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全面预算管理心得体会总结(热门18篇)

时间:| 作者:JQ文豪

通过总结心得体会,我们可以更好地发现问题、找到解决办法,并提升自己的能力和水平。下面是一些值得阅读和思考的心得体会范文,希望可以给大家带来一些新的思路和启示。

全面预算管理心得体会 篇一

中华会计的网校于10月15日-16日在济南举办实操型企业财务管理之全面预算管理实战进阶,由我带领德州及县公司xx名财务人员参加了为期两天培训,本次预算培训由中国人民大学会计学专业硕士、著名的财务管理实战专家周丰老师主讲。参加培训人员有200余人,其中本系统有临沂分公司xx人、莱芜分公司1人,还有其他行业,许多学员是上市公司财务总监、经理及管理工作者,她培养很多负责海外企业高层领导。由于周丰老师是著名的财务管理实战专家,具备多年海内外上市企业和集团企业财务高管工作经历,此次培训内容非常适用,授课深入浅出,循循善诱,气氛活跃,视角独特,内容饱满缜密,透彻讲解理论和生动分析真实案例,了解国内外企业及互联网新媒体现代管理成熟经验,受益很大,是我增加对财务工作思路,真正提升了财务人员高效解决各项财务问题的悟性和能力,倡导纲举目张,抓好重点、抓大放小、掌握核心,多次赢得参会人员的热烈掌声。

通过这次培训使我深深了解到做全面预算是战略落地的第一步,战略是默默的,是软着陆,一是计划管理,预算要调整必须先调计划;二是要经过博弈、预算、战略三步曲;三是做预算不懂战略管理,就无法经营管理,战略是企业发展方向。有的企业负责人简单地把全面预算定位为财务预算,甚至定位为财务部门的预算甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的'计划和措施,事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。预算是公司大家的事,财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法是把预算工作承上期下融合、整合,把数字量化并对各种预算进行汇总和分析,从而使预算管理的全面控制约束力得到很好的发挥,公司总经理决对重视支持预算工作,各个部门工程部、技术部、运维部、市场部、人力资源部、财务部、督查部、综合部等必须运筹、谋划、调研好及时跟进配合;要有计划管理、绩效考核从上至下,从下至上现行建立;内部管理报表与预算报表体系现行建立一一对应;标准成本与定额成本现行建立;内部制度流程、控制、授权一定要现行,必须成立预算编制委员会,财务体系、业务体系必须到位,预算编制要有重要性原则、意外性原则,先保障预算内,再保障预算外,项目预算一定大于项目实际预算成本,预算调整性质要遵循刚性而不僵化,灵活而不失控,如果资金有剩余,多了要理财,少了要融资,所有资金调度都必须有序的,预算最终看到是量化的结果。

撰写预算分析报告时要有侧重点,要看结构,会解读数据,应讲经营后的原因,一定要深挖下去,要明白领导层要的是思维及建议,财务人员要与管理层互动,知道他要什么,主动了解他要什么,通过学习使我对预算真正的全面认识,全面预算管理是个管理工作。

培训开阔了我的视野,提高了对全面预算的认识,让我理解了全面预算的重要性以及在推进预算过程中对关键问题的管控。我深知预算是一个体系,具有挑战性。做好全面预算需要全员参与,需要总经理的高度重视,需要健全的考评体系及内控制度。我将以此为契机全面提升预算实战水平,把预算工作做细、做实、做好,做全面,为公司全面发展贡献自己所有力量。

全面预算管理培训心得体会 篇二

20xx年xx月xx日,公司举办了全面预算管理培,我有幸参加了这次培训。通过参加全面预算管理体系培训班,受益很多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团公司的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程,预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制,确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

随着经济活动的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理书籍心得体会 篇三

全面预算管理是现代企业管理中的一个重要环节,它涉及到企业的财务、生产、人力资源、销售等多个方面。作为企业管理中的重要组成部分,全面预算管理能够有效地帮助企业实现财务目标和经营目标的统一,促进企业的可持续发展。本文将着重基于各类相关书籍,总结分析全面预算管理的实践方法和经验。

全面预算管理的核心内容包括四个方面:预算计划制定、预算调整、预算执行和预算控制。预算计划制定是全面预算管理的基础,不仅需要科学合理地预测未来的经济形势,还需要综合考虑企业内部因素和外部环境因素,草拟出财务预算和经营预算。预算调整则是针对实际情况对预算计划进行不断的修正和调整,保障企业在运营过程中更好地顺应市场变化和经济变局。预算执行则是将预算计划与实际落实相结合,有效地推动了企业的各项活动的进展。预算控制则能够帮助企业及时反馈情况,发现预算差异,并予以采取措施调整。

全面预算管理的实践方法和经验离不开基础的财务知识和实际的经验。首先,需要掌握基本财务概念和会计处理的基本方法,并具备精准的核算和预测能力。其次,需要了解企业运行的各个环节及其指标,并根据实际情况对这些指标进行有效的分析和调整。还需要建立科学实用的数据报表和绩效指标体系,及时发现业绩方面的问题并及时作出调整。最后,对企业的实际情况和财务预算情况进行比对和分析,并且持续地进行监控和调整。

全面预算管理在实际应用中有很多成功案例。例如,一家零售企业通过建立科学实用的赢利中心模型,再根据营收规模和所在区域对线性回归模型进行构建,结合一定的市场预测技术与较为稳妥的识别方式,最终实现了预算和实际营收的良好匹配。通过对企业的财务预测、销售计划、生产计划和目标预设的定量化监控和分析,在情势转变时采取及时的措施,也帮助企业在竞争中保持稳健的发展态势,并取得了较大的市场份额。

第五段:结论和启示。

全面预算管理是企业管理现代化进程中的必然趋势。企业应该注重预算计划的制定,注重财务预算、经营预算和目标预设的统一,注重时间、质量、效益的结合和统筹管理。企业需要增强财务管理领域技能,在财会风险管理、预算编制和预算控制等方面更加精细而富有创意,发挥每个员工的知识和技能,共同努力实现企业可持续发展。在不断完善财务管理方面,企业应该注重建立公平公正的激励机制,让每个员工都有动力参与全面预算管理,努力为企业的发展和壮大贡献自己的最大价值。

全面预算管理培训心得体会 篇四

摘要:本文在全面的调查了解有关企业战略和全面预算管理的资料的过程中。对国内外的优秀文献进行引进吸收和再创新。试图根据经济学和管理学的相关原理,在基于企业管理的实践中,论述了如何构建基于企业战略框架模式下,全面预算管理系统对公司发展的作用。

关键词:全面预算管理;企业战略管理;预算管理现代社会的高度信息化、科技化使得各行各业的竞争愈演愈烈。如何有效全面的发挥人力资源、资金和各种实物优势,强化企业和公司的竞争力,成为每个公司的聚焦点。预算是运用系统的方法,合理分配企业的各种资源的过程,包括实物、财务、以及人力等各种资源。构建一个全面的预算管理体系对于提高企业的管理力度及促进企业的高效运转有着举足轻重的作用。而基于企业战略框架下的预算管理体系可以更好的实现战略与预算的合理互补,促进企业快速发展。

公司的经营预算是与企业的日常各种业务和支出息息相关的具有十分重要和实质性的对于各种各样基本活动的预算,包括生产;消费;采购和直接的材料消费;人工费;制造费用;产品的成本预算;期末存货;销售;以及销售和管理的费用预算等。各种预算是对总的方向的把握,但是还要根据市场的情况进行适当的调整,对于各种突发状况要及时的应对,利用各种弹性预算把握市场的资金的`机会,保证预算的灵活性。

对内:制定良好的公司战略可以提高企业向心力和凝聚力。制定良好的公司战略可以为企业注入新的活力,为企业的每位员工制定合理的目标和任务,企业的所有员工同心协力,共赴难关。从而使企业营造出良好的向心力和凝聚力,促进企业的快速发展。

对外:企业战略管理可以使企业更好的适应现代国内的经济体制和提高企业在国际环境中的核心竞争力[2]。

体系良好的预算管理体系反过来又可以对企业的战略发展产生积极的支撑作用。全面预算管理是一种整合性管理系统,具有全面控制的能力。结构良好的预算管理体系对企业发展的作用有以下几个方面:

优化各种资源的合理配置。全面的预算管理体系包括对各种资源、人员、信息、和资金的管理和配置。全面的预算包括对目前的现状研究、未来发展的预计、以及各种可能增值的机会的把握。在基于预算分析之后还要对预算进行管理,减少不必要的开支和重复或没有经济效益的作业,为企业的持续改进增添动力。

企业管理包括组织层面的管理、过程层面的管理和员工基于岗位的管理。全面的预算管理会计算他们之间的联系和变化关系。从而使员工通过岗位的工作。实现与管理层面的衔接。提高各层面的工作积极性。

达到全方位、全面的、全过程的管理职能。使企业成为一个整体,高效快速运转。由于全面的预算管理涵盖了各种关于资金、财务、信息、人员方面的预算。各个分部门合理的共享信息和资源。实现企业内外部相关信息的跨部门合理流动,加强了企业的系统性和整体性[3]。从各种不同的控制、沟通、协调、激励的功能方面入手,全面的预算管理从很多方面为企业的发展带来了实效。

全面预算管理体系的流程包括:分析预算编制的起点(包括销售、目标利润、成本、现金流量等起点)、确定目标、分析达到目标的方法和方案、解决的过程、对各过程和步骤的执行、各种相关的资源和人员的管理和监督,以及目标达成后的评价。它是一个动态的管理和执行过程的统一体。企业战略下的全面预算管理的体系要以企业的战略目标为导向,企业的战略目标是以企业的内外部环境为基础,以目标利润为依据,合理的编制经营活动和各种有关的财务和资源利用方案。控制和管理企业的预算与支出。有效的达到对各种资源的充分利用。预算的各种流程和步骤也都要在公司战略的指导下有序的进行。这样才能对企业的系统性和整体性产生更好的促进作用。简而言之,全面的预算与执行是企业战略目标的实施与细化。战略目标只有转化为执行层面的预算目标才能得到具体的落实。他们之间是整体与部分的关系。二者相辅相成,不可偏废。

四、在企业战略框架下完善全面预算管理。

战略的好坏直接影响着企业的全面预算管理。但是,在许多情况下,预算管理体系还存在很多的不足与局限。缺少目标导向、单纯的以财务导向为主忽视了其他的因素、对整个过程的监控和管理不够细致全面、缺少适当的激励和评价机制等、在企业战略框架下要做到全面的预算管理需要从以下几方面着手:

以市场为主导、顾客为主体。市场经济体制下,各个企业的战略目标都离不开市场的影响,掌握市场经济的规律、把握市场发展的方向和脉络,可以为企业规避风险、趋利避害。不断的适应和迎合顾客的要求,是企业的宗旨所在,以顾客需求为主,不断改进和创造新的产品,才能使企业不断的壮大起来。

以经济目标为主,其他的政治、人文目标为辅。经济是企业发展的柱石,也是企业的骨骼系统。没有经济的支撑,再强的企业也会崩溃。不断的追求更高的经济效益是企业的永恒主题,全面的预算管理不仅要从目标上力图实现经济效益,更应该采取措施,明确责任,具体的落实,使每位员工都能产生出经济效益。但是,除此之外,其他的人文关怀以及政治因素影响也是完善企业的全面预算管理不可缺少的部分。否则,如同一个人没有了血液和肌肤,是不会健康的成长的。

紧跟时代步伐,抓住信息化时代的发展契机,转变观念、不断进步。信息时代、知识经济的长足发展。给企业带来了翻天覆地的变化。利用先进的计算机技术和计算机管理体系。可以很好的为企业的发展增添动力。人工智能的发展、电子预算管理系统的应用,使得各种预算和支出更加平衡、预算更加准确、更富有效率,适当的弹性预算目标也为预算带来更好的成效。利用现代计算机管理系统,使得管理的效率和效果更好,这些,无不为全面预算管理体系的完善提供了更好的工具和前景。

结语。

基于企业框架下的全面预算管理思想的应用和不断发展完善,可以为企业的腾飞增添新的动力。企业战略与企业的预算管理是两个相互联系相互促进的方面。在企业战略框架下,应用管理学、经济学、组织行为学的方法。不断构建和完善企业的预算管理系统。以企业战略目标为导向,紧跟时代步伐,立足本国,放眼国际;立足长远,放眼未来是企业不断发展壮大的重要组成部分和保证。(作者单位:重庆建工新型建材有限公司)。

参考文献:

全面预算管理学习心得体会 篇五

关于什么是7s以及在学校中开展7s的讲课.以下是我在培训后的深刻体会.校园文化是校园核心竞争力的重要组成部分,校园文化对校园生存、发展的意义是长久的,深远的.

7s即整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全。整理:要与不要,一留一弃;。

整顿:科学布局,取用快捷;清扫:清除垃圾,美化环境;清洁:形成制度,贯彻到底;。

在实践中探索,建立一套适合新发学校的管理系统,创建我们的美好校园。风雨同舟,新发中英文学校在全体同仁的努力下,正朝着美好新校园道路上不断发展。

全面预算管理心得体会范文 篇六

某公司实行预算管理,几乎是年年利润达不成目标,费用控不住,出现了所谓“预算年年编,费用成倍长;利润上不去,年年编预算”的怪现象。

二、病原。

这家公司预算不长进的原因如下:

1.公司原为国有企业,按上级要求编制预算上报主管部门——上级所迫,不编制预算不行,只能敷衍了事。

2.母子公司讨价还价,养成费用预算空而大习惯,花国家/大股东的钱,控制不了成本费用。

3.战略成空谈,经营计划不与预算挂钩,两者形同陌生;。

4.中高层无预算管理理念,培训又不到位,管理手段贫乏,整个预算管理就是:制度是满汉全席——都有,编制是盲人摸象——瞎猜;执行是天马行空——胡来;控制是青蛙跳水——扑通(不懂);分析白纸一张——空白,考核是和尚撞钟——得过且过。

5.后来公司实行改制,但缺乏激励机制,基层无能力,中层无动力,高层无定力。预算出来了,费用报销是第一个月严格执行,第二个能行就行,第三月不行也行。中层不管预算,预算外费用追加不断;领导忘了预算,有单照签;财务能力有限,认字付款。

结果是:年底领导急得跳,中层偷偷笑,基层嗷嗷叫。

三、药方。

企业享受国家政策,暂时以高毛利为代价承担高成本增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化,势必造成市场竞争加剧、毛利率下降,如成本增长得不到抑制,跌倒的不仅是公司,而且还有改制后成千小股民。因此,针对公司预算管理相关病因,开出如下药方:

1.中高层管理人员必须转变观念:一是思想观念,从国有变民营,需要企业盈利求生存;二是管理观念,以公司利润为中心,坚决消除部门利益最大化;三是经营观念,降低成本,才能盈利;四是用人观念,选聘民营管理人才,激活中高层管理干部;五是考核观念,制定利润考核办法,下放管理权限;六是激励观念,责权利对等,奖惩兑现。

2.必须建立公司发展战略体系,以经营计划为其实施护航,以年度预算为其实施保障。因此发展战略指导经营计划,经营计划紧密结合嵌入预算管理。

3.强化年度预算执行个体责任。根据经营计划将预算指标层层分解到相关单位,“纵向到底、横向到边”,从而落实到内部各部门、各环节和各岗位,由其制定相应的具体实施计划,构建“千斤重担众人挑,人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序,从而调动各预算执行单位的编制积极性、控制积极性。

5.建立全面预算一把手负责制,并在其下设立一个智囊团,寻找一个或一批具有良好预算编制、执行、控制、考核理念与经验的预算舵手,打好预算编制基础,建立预算执行的检查、分析、考核体系,使公司部门工作保持协同一致、资源得到最优配置、资金使用创造最大价值。

6.加强预算编制、控制培训,做到人人懂预算,个个会控制,实现公司利润最大化管理目标。

7.制定切实可行的预算管理制度与预算管理细则,明确预算调整、追加概念与流程,使全面预算编制全面、合理,强化预算指标的刚性,杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保留部分空间(预算委员会保留机动额度),保障突发事件、重大经营活动预算金额不足的预算外费用支出。

8.设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格,降低非财务人员编制难度,同时可对照检查预算指标是否符合公司经营计划与预算目标。

9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人,承担利润指标达成、各部门成本费用控制责任的控制机制。对习惯国有企业大手大脚划钱,无节支超预算发生费用由个人承担。

10.根据实际情况,实施月度滚动预算,根据滚动预算,结合收支两条线管理,以备用金拨付形式控制支出。同时对收入配比预算单位,可实行预借支备用金,保证正常生产经营进行。

11.设立专职检查、分析岗位,发现问题,及时纠正,发挥管理的事中监督作用。

12.围绕预算管理,结合正常考核,并建立负激励机制,做到经济责任与行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营管理环境。

13.建立预算决算与审计机制,总结经验,不断优化、更新、推广。

四、感悟。

全面预算管理虽然有其局限性,即无法预测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响,也无法满足市场营销管理等所需的灵活性要求。但它建立了“凡事预则立,不预则废”的经营管理理念,将公司发展战略、经营计划贯彻到公司每一个基层细胞,使公司的经理人明确经营目标,工作有方向,同时促进了公司部门管理协同、相互合作。全面预算管理也实行了它另一个企业管理的重要意义,那就是加强了公司日常信息化管理,提高了公司企业管理水平。

全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程管理,需要公司内部较强的凝聚力、工作方向一致,管理协同、资源整合耐力持久。全面预算管理不仅是企业管理层次的提升,也是企业文化建设重要一环,每一个员工参与全面预算的实施,无形中培养企业主人翁精神,把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中,同时也因企业文化与预算管理相辅相承,如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算管理成功。

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全面预算管理培训心得体会 篇七

随着改革开放的深入,中国企业在引入外国资本的同时,也引进了西方先进的管理理念和技术,全面预算管理也是如此,并且成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法和工具。但大量事实表明,全面预算管理并没有给那些急切盼望提升全面竞争力的中国企业带来预期效果。据广西大学商学院教授韦德洪2007年所作一次面对全国的全面预算管理问卷调查统计,64%的国有独资企业认为实施全面预算管理给自己企业所带来的最显著的变化是费用下降,排在其次才是成本降低。由此可见在西方一种先进的系统管理思想和方法,在中国近乎沦为一种费用开支管理方法的地步。很多国内企业在付出大量的人力、物力、财力后,却发现全面预算管理并没有发挥预算的核心作用,到最后企业全面预算只能是流于形势,疲于编制,或成为鸡肋,到最后不了了之。我认为,问题主要有以下原因:

2.是因为没有与其他系统管理方法相结合,把全面预算管理错误地定位于财务管理框架和财务管理方法,把预算管理最主要的工作仅仅看成是预算编制;忽视了全面预算管理是代表企业决策人思想的企业系统管理方法,没有更多的在全面预算管理中体现出企业战略实施和业绩管理等特点,与公司战略和全面绩效考核往往相背离,局限于财务管理层面。

3.公司治理层次不高和组织管理架构不知应。任何一种管理方法都要与组织架构和技术相适应。很难想象那些管理权限无制约,一言堂的企业能推广好预算管理。

中国企业从来不缺各种先进的理念和管理方法,缺乏的是对这些管理方法的整合。全面预算管理是公认的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理方法,通过业务、资金、信息的整合,明确、适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。全面预算管理作为一种科学的管理模式,将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现。全面预算管理具有“全面、全额、全员”的特征,是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式,也是一种整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。

全面预算管理又是一个实施难度很大的一种管理方法。由于当前全面预算管理在现代企业的普及和对企业核心竞争管理能力的提升作用,造成了国内较普遍的一种浮噪观点,认为现在的企业如果不实施预算管理,似乎就是管理上不了层次;如果财务负责人不推行全面预算,就有可能被认为水平有限。但是在中国,全面预算管理还不能在企业中很好的发挥作用,我认为只有正确理解全面预算管理的本质与概念,才能谈得上如何正确开展全面预算管理。

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全面预算管理书籍心得体会 篇八

全面预算管理是当下管理领域中的一个热门话题,它引起了广泛的关注与探讨。作为一名高中生,我也对预算管理这一话题产生了极大的兴趣。最近,我读了一本名为《全面预算管理》的书籍,对其中所涉及的知识和思想有了更深入的理解,这里我作出一些心得体会。

全面预算管理是一种以全局认识为基础,科学制定预算和执行预算的管理方法。它注重企业全面的利益,精确的预测未来的经济环境和市场变化趋势,合理分配、有效管理企业资源,达到经济效益和社会效益最大化的目标。

书中详细介绍了预算的种类、编制与执行技巧、成本控制、预算管理的目标等方面。其中,我个人认为最重要的是预算编制。编制一份合理可行的预算,是企业决策者必须掌握的技能。预算编制要具有以下要素:明确企业的目标和战略、合理分析经济环境、精确预测市场变化趋势、对制定预算的各方面的成本进行充分评估等。只有这样才能制定出科学而合理的预算方案。

实施预算过程中,成本控制是非常重要的。如何有效地进行成本控制,是每个企业都需要面对的问题。我认为最关键的是要正确评估成本,并加以控制。企业需要对每个环节的成本进行细致计算和评估,只有这样,才能在控制成本的同时确保企业正常的运转。

书中还提到了预算管理的目标,它包括经济效益、社会效益、灵活性、管理层责任、预算的意义等方面。全面预算管理的实施,不仅要达到经济效益和社会效益最大化的目标,还要提高企业管理层的责任心和企业职工的积极性,从而实现企业的整体发展。

总的来说,全面预算管理是企业管理中不可或缺的一部分。对于企业来说,只有借助全面预算管理这一工具,才能在高速变化的市场环境中不断创新、进步。对于每个人来说,也可以从全面预算管理中获得实践经验和管理知识,提高自己的管理能力。通过这本书的学习,我深刻地认识到了全面预算管理的重要性,并将这一知识应用到自己今后的学习和生活中。

全面预算管理学习心得体会 篇九

全面预算管理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的控制行为,涵盖了企业所能涉及的所有方面,具有“全方位、全员性、全过程”特征。

全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出(新建、技改、大修理等项目)和人力资源安排与其他重要决定,整个过程比较复杂,技术性较强。编制预算不能急于求成,对现金的来源和支出的需求要进行细心、完整的分析,经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后,量入为出编制出可操作性较强的全面预算。

全面预算应包括销售预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金管理预算、应变计划。其中最关键的是销售预算,它是整个预算的基础。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分,提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见,制定下年度销售收入目标。销售员必须实事求是,不能故意低估预测以求容易完成目标。而应变计划也是必不可少的内容,大多数企业都忽略了应变计划的编制。

然后财务部门根据以上预算编制出:1、预计利润表。2、预计资产负债表dd反映年未要实现的资产质量状态。3、预计现金流量表dd根据利润预算,投资及关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。

预算的执行与控制、预算与目标业绩的考核也是非常重要的内容。预算的执行是一个全过程的管理。通过预算管理的一个最有效的工具dd差异分析,找出企业问题所在,制定出行动计划,改善财务表现。

全面预算管理学习心得体会 篇十

我之前做了的财务,之后转行又做了7年的销售,之后我又出来下海了,现在已经做了两年的培训。今天我想把我自己关于预算的经验跟大家分享一下,我主要讨论的是财务预算跟绩效的关系。我说的这个绩效比较广泛,不是仅仅把绩效指标如何做成考核指标这么狭义。

在这之前,我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中,我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家,“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?前,我在国营企业财务处工作,我们那时候做预算非常简单,领导说了做预算,我们财务部把去年的数字打出来之后,每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准,再发到下面去,管你各部门经理同意不同意,你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。

虽然那时候我们预算做得比较全,包括生产、销售、产量,包括产供销,研发各个环节,但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面,各个部门经理,各个业务单元的领导者,使用预算工具管理自己的业绩的时候,这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了,这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题,而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算,那么可以狭义定义成财务预算。

预算让人踏实。

我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。我刚去诺基亚做财务经理时候,看着什么都新鲜。那年代我连e-mail都不会发,到哪里都不敢吱声,因为下面的人不是cpa就是曾经在原来公司做财务经理。

在三个月熟悉环境之后,某个月我拿着我的报表去找我们总经理,他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少,销量是多少,费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后,我发现他面无表情。我心想,“这怎么回事儿?是我英语不好,还是怎么了?”。一会,他问我一句话,“下个月怎么样?”。当时,即便像诺基亚这样大的跨国公司,也没有做全面预算,所以我不知道怎么样回答,只能下个月再准备。

下个月的报表做出来之后,这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样,当我给他汇报完本月的数据之后,他还是没什么表情,接着还是问了一句,“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来,跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了,我自己心里也很高兴。就在这时,他又问了我一句话,“全年会怎么样?”我就又接着说对不起,我不知道。

这次我回去之后,就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单,所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格,包括收入,利润,成本,费用等等,然后拿着这东西到各个部门拜访,像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下,把全年的主要数据要来了,这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了,这回他就心花怒放了。

这件事给我留下了很深的印象,我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头,你会发现一键就能按出日历来,就我个人的理解来说,这体现了这个北欧国家人的直线思维,他们对未来很关心。如果你问一个中国人,说“5月4日下午4点半开个会,你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查,说不一定有时间,改成5点半吧,而且他跟你约好了这个时间,他就算在欧洲他都坐飞机过来。

有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流,他首先问,你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则,信用什么的。但是那个南非人说了一个词“schedule”,也就是日程表。

后来我就知道了,作为企业家,作为老板,作为总经理,如果不知道明天会发生什么,不知道明年发生什么,那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天,为下个月,为未来一年而着想的。在这种情况下,你仅仅告诉我,昨天是什么,这事儿一点不重要,你必须得告诉我,明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好,我高兴,如果不好,我提前做准备,提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用,对未来的预见性能让人过得舒服,过得踏实。

费用控制——ibm和诺基亚的启示。

预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的,一方面是收入,一方面是费用。这两方面我分别说一下。

先说收入。其实做预算,是给我们画了一条基准线,收入是绕着它波动的,但是因为你有了基准线了,你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度,结果你事实上没有做到那儿的时候,或者做得跟它有偏差的时候,你就会校准它。这个校准的过程,也就是朝着基准线不断去靠拢的过程,实际上是一种控制,就是我们在控制收入,朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说,“你看我们收入预算经常都不准,这收入预算一不准,其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”,其实并不是这样的,预算做不准是在所难免的,是常事儿,谁都做不准,最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用,不是与它做的准不准直接挂钩,而是与你怎么做这个预算相关的。

艾森豪威尔说过,预算本身什么都不是,制定预算的过程就是一切,为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上,我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线,把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中,这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准,你都得做,只有有了比较,你才能去分析,做改善管理。

第二个是费用。我们得这么理解,预算仅仅是众多费用控制的手段之一,你还有那么多的手段呢,你有授权,你有报销制度,审批制度,都写的一清二楚,而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套,公司的组织架构,授权,制度都是不完善的,不合理的,光有预算有什么用。

大家可以想象一下,在ibm这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到ibm公司的人都非常理解这种文化,所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下,公司费用照样能控制住,像这种百年老店管理稳健,做这个也相对靠谱。

那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和ibm完全相反,诺基亚是科技以人为本,所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单,在诺基亚公司不看预算,我们是现场判断,我认为这钱该花我该花,我认为不该花我就不花,所以在诺基亚公司签字的时候,碰到说no的概率非常高。

有一个非常重要的现象,诺基亚有无数的sop,也就是标准操作流程,制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了,离出事儿很远了,通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。

有一件事让我印象很深,有一年我们全公司裁员,这时候我找总经理,我说报告总经理,我认识一个非常厉害的销售,现在刚从国外回来,能不能招到咱公司来?本来正常应聘是ok的,但是因为是全裁员,这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话,“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照样招来,他很理解裁员的目的——公司是为了发展。

在他们这种文化中,第一,政策配套的相关制度必须健全,第二,这些人在执行制度的时候,很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维,缺少灵活性,好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高,因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了,开经营分析会的时候,实际花40万,结果花了43万,你得给人家解释为什么超3万。

其实绝大多数公司是在ibm和诺基亚这两点之间找一个平衡,所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点,既适合你企业人员的水平和素质,又要适合企业的文化。

预算与考核的关系。

第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核,如果做得不准,你考核就会有问题,一定会造成不公或者激励效果会不好,这就涉及到博弈的问题。

博弈不只是简简单单的费用往下砍,收入往上提。在外企里面,谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的,而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了,中国乒乓球为什么打得好,推挡技术号。在外企是相反的,如果这事儿不是你的,那么好,这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干,我就能当常务副总了。

不管怎么着,这种博弈一定会存在,这种情况下,预算只用于考核的时候,得慎用,因为这个事儿要用不好,那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲,切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的,跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。

绩效考核是企业最重要的指挥棒,如果考核跟预算没联系,预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系,这时候预算变得非常重要了,预算有时候会成为博弈的把柄,让预算成为问题所在,这是不行的。

在企业里面,做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦,麻烦的地方在于填数据,好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次,第二次,第三次接触全面预算的时候,他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候,第一年会不准的,第二年也不准的,但是只要他用了,当他对预算的工具了解了,对未来有预见性的时候,这数就是不填,你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的,你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理,作为部门经理,必须对未来有预见力和掌控力,这时候他心里有盘算的,他脑子里不断地盘算,他会有一个轮廓,会有画面感,对预算工具不断地使用,虽然他在使用的时候不太明白,但是慢慢他就会理解了。

企业的三个档次。

我们过去把企业分成三个档次。

第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了,那些领导就整天做动员,讲预算很重要,今年培训,明年培训,但是大家又都不愿意,嚷嚷来嚷去,不明白为什么替财务部填那么多表,这就是心中无剑手中也无剑。

第二个档次叫“心中有剑,手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了,脑子里有点印象了,开始使用财务工具了,一般干到两到三年,这时候到第二个状态了,手中有剑,心中有剑。

第三个档次叫“手中无剑,心中有剑”。在这样的公司中,你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份,有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了,主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。

很多企业处于初级,预算会遇到很多的阻力,但是一定要坚持。我从19进入诺基亚,到,四年的时间,在由好的管理基础情况下,才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年,想把预算做得井井有条是不可能的。

三个作用间的矛盾。

刚才前面说预算有预见性,控制、考核三个作用,其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候,想同时实现所有这些目标,是做不到的,众多目标里只能挑一个,你要用来考核就考核,你要用来控制就控制,你要用控制来考核指标就成了问题了。

举个例子,杰克韦尔奇是反对预算的代表人物,他说“预算就让人们追求最差的目标,连我的司机都知道,让他控制油费的时候,只要不超过预算就行了”。所以大家都在追求最高点,而不能引导尽可能节省。预算的控制作用是让人们达到合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解这件事儿,这跟你绩效的追求不是一样的。

全面预算管理学习心得体会 篇十一

7月27日上午,集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议,受益良多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。

全面预算管理心得体会_心得体会 篇十二

__心得体会导读:我根据大家的需要整理了一份关于《全面预算管理心得体会_心得体会》的内容,具体内容:全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关...全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。接下来就跟着我的脚步一起去看一下关于全面预算管理心得体会吧。

全面预算管理心得体会篇1全面预算管理,成为了眼下最热的话题,一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是:有计划,有目的花钱,避免损失,避免浪费,需要的地方和关键的地方多花,没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了,比如环节干部,对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算,允许有一些余量和不符,是可以理解的,因为我们才刚刚开始做,失误和错误是再所难免,这就要求把关的人和部门发挥积极的作用,运用奖惩制度,先奖后罚,把握尺度,做好开始的引领和指导作用,不能不温不火,也不能一棒子打死,要把做的好的给机会。

总结。

经验,也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台,要给喘息,吸取经验教训时机,改过自新的机会,要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报,与钱有联系的,不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干儿,是要把钱用在刀刃上,比如不必要的运行成本,不必要的维修成本,不必要的额外开支,不必要的物资,不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上,而不是范围。

管好,我觉得花钱的是人而不是设备或物资,我们只有让每个人知道:如果你是一个检修工,本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费,就要考核或清退;如果本来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责;如果你是个重要岗位的人,却是一杯清茶一根烟,一张报纸看一天,我想这个部门可以合并或取消掉;如果我们本来两个人能干的事情,最后十个人干,造成人多不出活的结果,那么组织的人就要处罚;需要花一块钱买的花了十块钱的,要看必要性,有必要的多花可以奖励,没有必要的少花了都要惩罚;需要的一个备件却买回了一百个最后当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生,就像平常的工作一样但没人去管,没人收到惩罚,反而那些干活的是累得够呛,反倒工资是一样的,我想这些也能算作全面预算化管理的一部分,纳入管理体系。

好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的,如果我们每个人只是为了工作在工作,那么他一定不知道还有一些人是要为了"温暖全世界"在奋斗着,这个问题的处理很棘手,也很难受,需要做出牺牲和表率,但还是要看我们企业的魄力,是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才,但我们不缺钱,我们缺少会花钱的人和会花钱的制度,我谨此发出我的呼声,我真心的拥护我们的全面预算管理。

全面预算管理心得体会篇2全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。晋西机器工业集团按照兵器集团公司"总体规划、统一模式、分步实施"的总体要求,自上而下地组织推进全面预算管理,通过强化预算考核评价,推动了公司精细化管理,取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅"全面预算管理"的授权、预算的审批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作,这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作,同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起,使"预算是考核的基础,考核是预算的工具"的理念成为现实。同时,公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作,这样便于预算与考核工作的同步开展,也保证了预算这项系统工程的人员配备。

动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有:一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,通过资金预算这根线把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多少钱,通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段,降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资金流。2008年1~11月份共委贷2.3亿元,节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。五是调整资金结构,提前归还贷款,降低财务费用。2008年,提前归还开发银行2556万元的技改贷款,节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元,节约利息支出39万元。2009年,用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元,节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元,节约利息支出39万元。

三、

全面预算的核心在于"全面"全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门,需要全员参与、共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照"制度表格化,表格责任化"的预算管理模式,公司2009年全面预算中包含129张表格,内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等,覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标,综合考虑了各项因素,系统地反映了公司的整体预算面貌,便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础,考核是预算的工具为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力;反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的之矢,既无说服力也无效果。因此,预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

财务报表的编制完成,始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标,采用与先进企业的对标管理,考虑了各方面的综合因素,是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位,从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用,资料齐全,内容详尽,使用这样的基础资料确定考核指标,能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的,各基层单位均有阐述的机会,便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应"刚""柔"并济随着经济活动的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

算数字模型,按照市场变化实现预算的快速反应,提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来,在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整,刚柔并济,才能推动全面预算制度在企业的顺利实施,保证生产经营目标的顺利实现。

六、将民品合同作为项目管理从去年开始,以原材料为代表的商品价格持续上涨造成民品生产成本急剧加大,而各生产厂家为保市场占有率,销售价格并未相应提高,能否解决成本与价格之间的矛盾就成为产品能否赢得市场的关键。为此,公司要求"既要保市场,又不做亏本买卖",提出了"民品合同当作项目管理"的新思路,采用"变动成本毛利法",在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上,快速启动预算体系,以市场为导向,采用倒推成本,逐项核实预算。公司成立了六个部门组成的快速反应小组,提高决策层次,以民品项目预算管理为载体,合理平衡"市场、价格、利润"的关系,牵动成本核心要素,推动精细化管理。这项工作的基本流程为:经营单位从市场上取得合同意向或订单财务部填表立项确定项目负责人了解订单基本情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法,在全面预算提供的定额、费用、物流资料平台基础上,分别进行成本预算财务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同确定预算目标成本跟踪合同发生的实际成本实际发生成本与预算目标成本对比分析得出合同与预算盈亏结论及客户信用评价提出激励建议纳入经济责任制考核并兑现。

度好的合同;公司从价格效益、回款、合同生产数量等方面对客户进行梳理,为后续签订合同、价格优惠及选择合作伙伴提供了依据;预算管理系统则有效地整合了资源,推动了各部门的基础管理,提升了公司的民品管控能力。

全面预算管理学习心得体会通用6篇 篇十三

预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻,能否及时把握信息,抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为:

(1)提升战略管理能力。

战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大程度地实现企业战略目标。

通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。

(2)有效的监控与考核。

预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

将预算与执行情况进行对比和分析,为经营者提供了有效的监控手段。

(3)高效使用企业资源。

预算计划过程和预算指标数据直接体现了(集团公司)各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。

通过全面预算的编制和平衡,企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。

(4)有效管理经营风险。

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。

参照预算结果,公司高级管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

(5)收入提升及成本节约。

全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用,可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析,从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势,这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应,提升企业的应变能力。

全面预算管理学习心得体会精选 篇十四

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法,是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。接下来就跟本站小编一起去了解一下关于全面预算管理学习。

吧!

7月27日上午,集团公司组织召开全面预算管理体系视频培训会议。通过参加全面预算管理体系视频培训会议,受益良多。要做好全面预算管理这件工作,首先我们应该了解什么是预算、预算管理、全面预算管理。预算是为实现预算单位中长期业务发展计划,对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排,是预算单位明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。预算管理是一种系统的管理方法,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助单位实现战略目标、监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。

我感觉全面预算管理是一种系统化的长期工作,我们应该早做准备,按集团总部的要求认真做好全面预算的每一项工作。在此就推行全面预算管理提出自己的一些想法与大家探讨。

1、遵循“统一领导、分级管理”预算管理思想前提。设计建立一套统一、规范、有序和有效运行的全面预算管理体系。

2、全面预算管理不是哪个部门的事情,而是全员参与,重在全面。单位应该成立全面预算领导小组和全面预算工作小组。领导小组作为决策机构,工作小组为管理机构,单位各职能部门则为执行机构。单位下属的各子公司作为独立法人单独编制全面预算,指定管理部门对各子公司进行管理和监督考核。

3、全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核,使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式,与集团实行全面预算管理的目的不符。

4、预算工作小组要定期召开预算分析会,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见及改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。

5、制定预算管理流程,预算审批权限。对各项经济活动进行有效控制,确保在预算内进行。预算外支出项目能在交易事项发生前进行审批和控制。

通过参加培训,我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。

1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。很多企业的员工不知道企业的远景是什么,也不理解企业的战略目标,企业的管理人员很少享有与战略相关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。

2.全面预算的核心在于“三全”,即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算,销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。

3.预算也是需要进行调整的。定期将实际发生的核算与预算进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修正意见和改进措施,及时纠正工作中出现的问题,确保年度经营目标的完成。

4.预算管理也不是一成不变的。企业处在不同的发展时期,目标也就不同,管理模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。

5.全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如销售部门不仅考核销售业绩,也要考核销售量预测的准确性,避免预算松弛的现象发生。加强考核力度,提高考核的科学性,从而可以保障预算目标的落实。

推行全面预算管理,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义,从而提高企业经济效益。

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域,全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中,财务预算是关于资金筹措和使用的预算;非财务预算主要是指业务预算,用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

迄今为止,在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理,它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来,这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受,特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理,实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中,由于我国正处于现代企业制度的建立阶段,在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区,其科学性和合理性有待改进,比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上,尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前,很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义,以至于单纯的认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化。

预算编制是集团企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面:(1)增量或减量预算的编制简便,只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算,不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际;(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间;(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个:一是充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增值因素;二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急;三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此,按照实施预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法,而不能将预算编制方法模式化,更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致,会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中,目标不一致主要体现在预算的执行过程,表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中,目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外,信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中,信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有,这种不对称表现在预算编制过程中,下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息,或限制信息的供应量,上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下,下级凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

全面预算管理工作能否做好,主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理,要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中,普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构,从总体上看,在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面,由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程,这就进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,是预算缺乏可操作性;而且即使预算不脱离实际,没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

目前,我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度,缺乏严格有效的监督机制,执行的随意性很大,在分析预算执行情况时,仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算,而没有对预算差异进行深入的、定量的分析,难以确定预算差异产生的原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上,预算作为一个系统的过程,对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视,忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

针对集团在预算管理中存在的问题,为加强集团全面预算管理,提高企业管理水平,促进企业的健康稳定发展,提出了以下改进措施:

(一)建立编制预算的科学理念。

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质,要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念,真正形成面向市场,以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次,要“以人为本,关注预算道德”,以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行,集团高层要全程参与和支持,把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识,统一了思想,才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法,才能实现企业的战略目标。

(二)确定科学可行的预算目标。

全面预算管理的过程,是战略目标分解、实施、控制和实现的过程,全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划,企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展,在制订预算目标时,应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下,为了尽快实现企业战略目标,集团高层通常倾向于较为紧缩的预算,然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标,基层部门又倾向于较宽松的预算,但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此,企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种,外部市场标准偏向于市场的竞争要求,而企业内部标准侧重于客观实际。通常,外部标准优于内部标准,但是,当内部标准优于外部标准时,企业就应该继续优化内部标准,使企业目标的科学性和先进性得到保障。

(三)采用联合确定基数法解决预算松弛问题。

人是全面预算的制定者,全面预算信息的使用者,全面预算的执行者,也是全面预算制度的被考核者。因此,全面预算管理工作应贯彻“以人为本,关注预算道德”的理念,从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然,解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”,即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序,使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出,使自报数刚好等于实际数,才能获得最高业绩奖励。从实践上看,联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效,在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。

(四)构建企业集团多层级预算管理组织体系。

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:董事会、下属预算管理层和预算直接人,三者各司其职,共同完成全面预算管理工作。其中,董事会是预算的审批机构;下属预算管理层是全面预算管理的决策机构,负责根据集团发展战略的要求,审查批准整个集团的预算方案,协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;预算直接人是日常管理和决策执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案,并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门,负责组织编制和审查批准本企业预算方案,并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推,直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。

(五)改进业绩评价制度,建立全面考核指标体系。

企业根据预算标准进行业绩评价时,必须做到:(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果,以此类指标考核下级,才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的,一方面进行信息反馈,纠正偏离目标的行为;另一方面,对预算执行者进行奖惩,引导预算执行者的行为。所以,对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系,对于涉及几个部门的预算差异,应分清原因,以协调为主,避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看,实现预算目标本身不是目的,预算仅是企业达到总体目标的手段,预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心,实际成本低于预算通常是有利差异,但对无限制费用中心,实际成本低于预算未必有利。鉴于此,一旦确定了预算标准,就没有必要再向下级施加压力,要求有利的预算差异,更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外,当前预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩。因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心。因此,全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核,一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施,可以发现和分析问题,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面,也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价,对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述,全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入,平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化,我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

全面预算管理学习心得体会 篇十五

全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。mba、emba等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义。

预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润。

划),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额,是企业奋斗的目标,根据目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表,反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景。

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想,作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具,为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的。

常言道,凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

(二)全面预算是协调各部门的重要手段。

(三)全面预算是控制日常经济活动的工具。

(四)全面预算是业绩考核的标准。

特点。

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标,作为一种现代化管理手段,具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

编制原则。

单位编制的经营预算和财务预算,是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况,应遵循以下原则进行:

(一)充分做好预测,广泛占有资料。

(二)健全组织机构,完善各项规章制度。

(三)预算指标既要有先进性,又要留有余地。

编制依据。

全面预算的内容极为复杂,为了保证自编预算的统一性,企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则,作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点:

(一)预算期的目标利润。

(二)预算期的销售总额。

(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

(四)物资的储备水平和控制。

延伸阅读:

全面预算是以货币或其他计量形式反映的,有关医院未来某一特定时期的业务运营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。

全面预算管理则是针对医院预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。预算本身属于计划的范畴,但预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而属于医院管理范畴;预算管理是计划与市场两种机制在医院层面上结合的体系。预算虽然属于计划的范畴,但它已远远超出了财务计划的范畴,预算的计划性与市场经济机制相辅相成。从机制上讲,预算一旦确定,管理过程就是预算控制过程,通过目标控制降低内部成本,从而有利于医院发展。

预算管理不等于预测,预测是一种事先的估计,它可以是口头形式,也可以是书面形式,并且程序化不明显,而预算是根据预测所制定的几种方案,并从这几种方案中选择出一种最好的方案,必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映,是对预测的规划。

全面预算管理是一种全新的管理理念,是一种医院整体规划和动态控制的管理方法,是对医院整体运营活动的一系列量化的计划安排。全面预算的有效推行将为医院确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范;全面预算是执行战略过程中进行管理的基准和参照;也是医院业绩绩效评价的基础和比较对象;全面预算管理的过程就是医院目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理以医院的发展战略目标和基本策略为原则,以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算管理是计划未来工作的过程,是工作计划的量化体现,同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。

新医改新形式,对医院提出了严峻的挑战,医院目前唯一的求生手段,就是提高效率、提升质量、降低成本,向管理和服务要效益。实现这些目标,医院必须改变管理方式,放弃粗放式管理,实现精细化管理,预算管理正是精益化管理的重要手段。医院精细化全面预算管理是指对医院经济活动的精确定位、精益求精,细化目标、细化考核,其宗旨是彻底杜绝浪费,提高综合绩效。

由于医院经济活动多样化,不但要核算与管理医疗服务等主营业务活动,还要反映临床教学、科学试验等活动。既要核算预算资金的收付,又要核算业务收支的损益;既要满足内部-科室成本核算,又要满足外部-核算诊次成本和床日成本,有时还要进行项目成本、单病种成本核算。因此,为了为达到提高医疗服务质量,规范医疗行为,有效利用资源,医院必然要实行精细化的全面预算管理。

医院精细化全面预算管理,就是要将全员、全业务、全流程都通过预算管理的方式积极整合调动起来。但是在医院实际工作中,大多数业务部门对财务部门很多有微词,主要业务部门认为财务部门不了解具体情况,制定的目标过高或者过低势必会影响业务部门的发展规划。

(1)精确定位:是指对每个部门、每个岗位的工作职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接。

(2)合理分工:是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统。

(3)细化责任:是指通过对各业务部门、岗位人员的责任细化,建立完善的内部管理制度。

(4)量化考核:是指将各个部门的工作目标量化,安全责任具体化,对作业行为与结果控制的过程,考核时做到定量准确、及时,奖惩兑现,闭合管理。

(1)目标性原则。

预算管理的思想要体现医院的发展战略,预算要依据医院的中长期战略规划进行编制,服从医院的中长期战略发展目标,并符合医院总体的经营方针。

(2)全面性原则。

全面预算管理的预算体系包括医院业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,既能反映医院日常经济活动的预算,也能反映医院资本性财务资金筹措和使用的预算。

(3)全员参与原则。

(4)全程性原则。

对医院经营活动全过程的控制以及对医院经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。

(5)数据化原则。

从标准的制定、项目的规划都应该尽量数据化。用数据明确标准,让员工知道应做到什么程度。用数据明确目标,让员工明白自己的行程。用数据明确计划,让员工知道有哪些资源可以利用。用数据检验执行,找出执行与计划的差距。用数据分析数据,得出科学的结果,找出管理的漏洞和差距。

(6)权责对等原则。

医院要给予各级部门一定授权,被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

(7)实事求是的原则。

各部门要根据市场状况及本单位的实际需要,合理确定本单位的预算额度。对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则,确保以收定支,不得高报预算。编制的预算要具有可操作性,与实际情况紧密结合。制定的规章、计划应精细化管理规则的制定要用最简洁、明确的语言表述清楚,让团队中每一个员工都能看懂,清楚规则的每一个步骤,怎样做事正确的、错误的行为将承担什么样的责任等。做不到的坚决不能列入。

(8)严肃性原则。

全面预算管理由预算委员会负责,预算一经确定,一般不轻易调整,具有一定的严肃性。

全面预算管理学习心得体会 篇十六

按照xx集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求,自上而下地组织推进全面预算管理,通过强化预算考核评价,推动了公司精细化管理,取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。

一、领导重视是发挥预算作用的前提。

董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。

预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。

总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作,这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作,同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起,使“预算是考核的基础,考核是预算的工具”的理念成为现实。同时,公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作,这样便于预算与考核工作的同步开展,也保证了预算这项系统工程的人员配备。

资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节,20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理,对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报,使有限的资金合理有序地流动,控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表,并纳入经济责任制考核,实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有:一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,通过资金预算这根线把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多少钱,通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段,降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资金流。20xx年1~11月份共委贷2.3亿元,节约财务费用920万元。三是合理使用票据结算。通过预算的控制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。五是调整资金结构,提前归还贷款,降低财务费用。20xx年,提前归还开发银行2556万元的技改贷款,节约利息支出145万元;提前归还财务公司流动资金借款6000万元,节约利息支出39万元。20xx年,用兵器集团公司短期融资券贷款置换民生银行贷款8000万元,节约利息支出158万元;提前归还民生银行贷款3000万元,节约利息支出39万元。

全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门,需要全员参与、共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。

按照“制度表格化,表格责任化”的预算管理模式,公司20xx年全面预算中包含129张表格,内容涉及生产、销售、材料、职工薪酬、燃料动力、工具工装、试验、废品损失以及折旧、大修理费用、维修费、办公费、招待费、车辆费用等,覆盖了产、供、销各环节及料、工、费各领域。这些表格围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标,综合考虑了各项因素,系统地反映了公司的整体预算面貌,便于做出准确的预算决策。

四、预算是考核的基础,考核是预算的工具。

为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核,预算就会流于形式,失去控制力;反之,如果考核没有预算做基础,考核也是无的之矢,既无说服力也无效果。因此,预算考核评价体系与企业原有的经济运行责任制财务考核相互融合的模式会更加有效。

公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内,在上年度预算执行情况的基础上,相应地增加或减少有关资源项目的预算额,以确定未来一定期间的预算。这样做的弊端有:一是考虑不到公司的'整体运营情况,造成“以点带面”的不足;二是基础资料的匮乏,只能使用有限的资料,无法考虑综合因素;三是指标的制定方法单一,且一般一次就确定指标,被考核单位没有申述的机会。这些弊端使考核存在指标不准确,难以评价考核的结果,无法准确地实施奖罚,造成考核乏力。因此,公司20xx年经济运行责任制各项财务考核指标全部以全面预算为基础来制定。这样做有以下优点:一是全面预算是综合性预算,从各基层单位的成本、费用确定,到财务报表的编制完成,始终围绕着兵器集团公司下达的年度财务指标以及公司的年度经营目标,采用与先进企业的对标管理,考虑了各方面的综合因素,是真正全面的预算;二是全面预算涉及到生产各领域、各单位,从材料消耗定额、动力能源消耗定额、工具工装消耗定额、产品工时定额到所有各项费用,资料齐全,内容详尽,使用这样的基础资料确定考核指标,能有效提高指标的准确性和可操作性;三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的,各基层单位均有阐述的机会,便于确定合理的考核指标。

五、全面预算应“刚”“柔”并济。

随着经济活动的日益多样化和复杂化,现代企业管理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调,为企业的可持续发展服务;另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证,这些都要求全面预算管理必须把预算的刚性与柔性有机地结合起来。

对于全面预算管理而言,过度强调预算管理的刚性容易造成“预算死角”,致使预算脱离实际,失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性容易造成“预算松弛”,会降低预算的权威性和执行力。企业在全面预算管理的过程中,应在年度预算目标、年度预算、全面预算管理组织、预算执行以及预算考评等方面保持一定的刚性,增强预算管理的执行力和约束力,确保全面预算方案的有效实施;同时在预算的整体制订、预算编制、预算指标的分解以及预算适时调整等方面保持一定程度的柔性,季度预算、月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化,在编制预算时要将资源要素划分为变动费用、半变动费用和固定费用,并以此为基础建立预算数字模型,按照市场变化实现预算的快速反应,提高对预算执行过程中发生不确定因素的弹性适应能力和处理能力。如此一来,在硬约束的框架下根据实际情况或突发事件进行必要的弹性调整,刚柔并济,才能推动全面预算制度在企业的顺利实施,保证生产经营目标的顺利实现。

全面预算管理学习心得体会 篇十七

全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法,是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排,全面预算不仅仅局限于财务预算,而是对企业的销售、生产、成本费用、资本、财务等全方位的预算。

全面预算可以解决企业的六大难题,根据pwc调查,一个完整的预算流程通常需要110天时间,而且预算利润与实际利润往往相差10%左右,因此,gartner称预算为“一个痛苦的年度仪式”。对于大多数企业而言,手工条件下的预算管理常常是困难的、复杂的、无效的。根据一项调查结果显示,下面六个问题在企业实现预算管理中比较突出:

1)预算缺乏企业战略的明确指导。

在没有企业战略的环境下谈预算管理,会重视短期活动,忽视长期目标,使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期预算衔接性差。

2)缺乏完整的预算指标体系。

没有包括业务预算、财务预算在内的总预算,无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,从而使得预算缺乏对全局的预测和控制。

3)预算数据缺乏准确性。

为了编制预算而预算,成为数字游戏,没有考虑具体的业务,这样编制出来的预算是没有指导意义的,形同虚设。

4)预算编制周期长。

一线的业务经理要花数周的时间准备预算数据,而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整,这个过程往往循环往复,消耗大量时间。

5)预算编制过程不好控制。

管理的多层级性,会延长编制周期,在预算编制过程中,各自为政,没有对预算的假设前提进行沟通和确认。

6)执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段。

无法对实际的业务起指导和控制作用,无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团对各个公司预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况,由于数据量大、数据来源广泛,无法及时有效获取,导致预算流于形式,起不到真正的指导和控制作用。

全面预算管理是进行事前、事中、事后控制的有效工具,它便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中的偏差,以及偏差的大小,同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。

北京机械工业自动化研究所(简称北自所)的rs10/mbm全面预算管理系统为企业集团开展全面预算管理提供了一个完整的平台和工具,解决了目前企业集团预算管理的难题,可以实现企业“用20%的时间编制,用80%的时间分析”的高效的目标。与其他产品和解决方案不同,rs10/mbm具有如下特点:

(1)在框架结构方面,充分体现了流程管理的特点,在实际应用中,更加贴近企业集团的管理需求。

(2)在技术方面,rs10/mbm是一个b/s结构的系统,可以在internet网络环境下运行。特别适用于跨地区企业和企业集团的应用,能轻松实现预算的合并、分解。

(3)在流程设计方面,非常灵活,不局限于固定的预算起始点,由用户根据需求自由定义预算模式及流程。

(4)在组织结构方面,灵活的组织树结构可以适应大型或特大型企业集团的管理需要。

(5)在功能设计方面,实现了企业预算的全过程管理,轻松实现预算管理的事前、事中和事后管理。

(6)在经济性方面,既可以独立使用,又可以与rs10/erp系统进行高度集成性,无论是短期的购置成本,还是长远的应用成本都非常经济和高效。

(7)在集成性方面,高集成性的公共接口,可以与其他系统进行快速集成,在满足企业进行全面预算管理要求的同时,还可以轻松地解决数据来源可靠性的问题,成为适应于制造业企业开展全面预算管理的一套解决方案。

(8)在权限设置方面,按角色和人员分配信息处理或者获取的权限,既能够让不同部门的人员参与预算管理,又能对其权限进行灵活控制,以保证集团公司预算信息的安全。

(9)在数据分析方面,多维度的数据设置、预算和分析方法,可以支持各种因素驱动的预算比较、分析查询。

(10)在运算方法方面,系统内置了多种类型的预算模型,可以满足集团内各部门、各子公司的预算核算需求。而且,系统还内置了许多公式,无须客户设置,即可全面实现预算管理自动化。

rs10/mbm全面预算管理解决方案可以带给企业五个方面的价值:(1)预算编制速度加快;(2)预算编制过程更加透明化;(3)预算准确程度大大提高;(4)预算编制、监督控制、分析调整与考核一体化;(5)促进企业战略目标与绩效管理的有效结合。

办公室全面预算管理的反思整改总结(办公室全面预算管理) 篇十八

对于激烈的国际竞争,如何加强企业集团的管理、实现与国外跨国公司相抗衡,成为一个急待解决的问题,企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:(1)总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;(2)采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;(3)重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;(4)加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;(5)注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:

(l)预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。

(2)预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。

(3)预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

(二)预算的编制。

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:

(l)首先由集团总部提出预算思想与目标;。

(2)下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;。

(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总;。

(4)预算管理委员会召集各子公司。

(5)对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

(三)预算的执行与监督。

预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,并保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

(四)预算执行结果的评估与考核。

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。

(五)信息反馈与预算调整。

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不做调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提高工作效率。

(六)预算管理中应注意的几个问题。

目标的制定要符合实际,协调一致预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。

预算管理最后一步是进行考核,实施奖惩,激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因,搞清楚究竟是人为造成的,还是客观环境使然。如若不然,被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响,而考核方则掺杂个人情感,戴“有色眼镜”考核,则会使考核流于形式,无法达到激励员工共同奋斗的目的。